近几年，许多经济学家都在研究数字时代企业的竞争力问题，其中最多的一个观点是：自从数字时代到来后，跨界竞争带来无形壁垒迅速形成，核心竞争力壁垒面临自破。理由是当外部因素变得越来越同质化，客户永远面临供大于求的选择，管理学曾经不断提出的竞争力、企业品牌、市场规律等因素已无法培育和维持企业的核心竞争力，原有的竞争壁垒正在消失。

目前的加油站市场存在“完全无序又自由竞争”的状态，成品油销售企业销售价格完全背离产品价值，市场价格几乎与炼油厂出厂价格一样，销售企业者不断埋怨这个市场“为谁辛苦为谁甜”。

目前众多过剩的成品油销售企业，面对眼前“无序式完全竞争市场”，显得有些无奈。

昔日强劲的核心竞争力看上去逐渐乏力，隐约感到原来的核心竞争力已经不再是公司基业长青的法宝，已经无力经受日益变化的市场环境。

因此，企业需要建立“大危机意识”和实施“大互动行动”。

 大危机意识说的是，企业“起落速度快，成败于一招，生死在瞬间”的危机风险。要用宠辱不惊的心态面对危机，既不能为暂时的失败方寸大乱，更不会因过去的辉煌而迷失自我；要像非洲草原上那些弱势动物一样的警觉对待危机，在一种警觉状态中面对随时而来的不确定性。

“大互动行动”说的是，市场变化多端，组织不断洗牌，企业必须警觉市场环境的变化和自身组织能力的滞后，顺应商业组织发展趋势，与时刻改变的环境保持良好互动，对即将来临的未来有清晰的认识和准备，一旦来临便最大努力组织行动。

很长一段时间里，人们习惯把企业价值链的长度定义为始于产品生产终于产品销售。对价值链条的中心环节，也经历了产品为中心到销售为中心的过程。

企业战略也由产品战略转移到销售战略，企业文化也随之发生转移。经营者围绕这样的价值链，拼命打造企业的核心竞争力。 随着互联网与各行业的融合，推动了客户和合作伙伴在价值链中的重要地位。

于是，一些企业价值链的终端不再是产品销售，而是向前延伸到客户和合作伙伴，把客户和合作伙伴作为价值链的中心位置来对待。

事实证明这些企业取得了卓越的成功，按照他们的话说，企业的成功来自更贴近客户需求做投入，精心把产品和服务做的更深入，深入到客户无法离开；

成功来自把产业链做的更加融合又多利性，让每个参与者都愿意合作，共同为产品和服务付出。

把客户作为价值链的重要环节，就是明确提出客户是价值链的核心，把客户的需求与互联网技术链接，获得更加高效的解决方法；

要加大贴近客户需求的投入，不仅要把产品和服务做到客户的心里，而且要把服务设施建到客户的面前，这就要求企业不仅要在生产经营设施上进行投入，而且要在客户服务上进行投入。

成品油销售企业的客户价值链，体现在加油站“客户价值”的建立上，应在客户的“便捷”和“超值”方面下功夫。

客户的“便捷”体现在：优越的加油站位置便利客户缩短到加油站的里程；高效的加油流程便利客户节约加油时间；温馨的加油服务便利客户体验服务的舒心。

客户的“超值”体现在：优质差异化的油品服务；便利店线上线下的商品服务；人·车·驿站的汽车服务业务。

把合作伙伴作为价值链的重要环节，就是要把产业链做成合作伙伴愿意参与的多利链条，将合作链条成为价值创造模式，继而成为命运共同体的创造模式。

在这个模式里，合作伙伴互为主体，资源可以互通，价值可以共创，达到利润共享。

成品油销售企业合作伙伴的价值链，体现在“平台合作值”和“市场合作价值”方面。

“平台合作价值”是以加油站为平台，围绕客户资源，利用互联网技术，搭建异业合作价值链。

“市场合作价值”以市场秩序为目标，通过油品资源共享、资产设施合作、品牌优势利用、信息管理链接等方式，搭建共生共享的价值链。

经济学家迈克尔·波特在“价值链”理论中表示，价值链无处不在，上下游组织间存在行业价值链，组织部门各业务单元之间存在组织内的价值链，组织价值链对企业实现价值产生影响。

由此可以得出：企业价值的实现有两个价值链共同起作用，一个是产业价值链，另一个是组织价值链，组织价值链对产业价值链产生影响。

企业经营的主要任务不仅要经营好产业价值链，还要经营好组织价值链。企业组织价值链表现在企业内部是“协同”。

企业组织价值链表现在企业外部是“共生”。“共生”是对原有组织的重构。互联互通、合作共赢是当今企业经营的主旋律，离开协作的企业都无法独立生存，不同的组织间只有联合起来，才能共同为客户创造价值。

稻盛和夫曾提出“阿米巴经营”理念及管理方式，把组织化小独立核算，目的是灵活应对市场变化。

海尔公司构建“小微组织”，目的是建立对员工的信任，使员工将自己的目标和收入与互联网结合，进而激发员工的主人翁意识。

星巴克是在中国办店最快最多的企业，研究团队发现星巴克快速发展的秘诀是“寻找员工坚定的忠诚”。

创始人霍华德·舒尔茨写到：“父亲是个做事兢兢业业的老实人，一生勤奋工作却一事无成，更没有从自己工作中获得人生尊严和意义。”

因此，在创建星巴克之时，霍华德·舒尔茨就希望这是一家让员工感受到尊严和信任的企业。

销售企业的“小微单元”，应以加油站为基本单位，以互联网信息技术为基本手段，全面推进站级自主单独核算模式，全面推进站级自主营销体系，全面推进站级自主员工收入与油非收入挂钩体系，把油站业务目标和员工自主工作目标融为一体，将员工由“被动”立场转变为“主动”立场，在实现油站目标中体会自身的重要和成就感。