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从行业自媒体“最航运”获悉，昨天快递龙头顺丰SF，官方宣布向高端客户提供从香港/澳门/中国大陆启运至美国的空运（200公斤起）和美线海运整箱服务。其实，从去年的持续投资Flexport和与国内民营货代龙头环世的暧昧，SF的“狼来了”已经一次一次让传统海运货代企业担惊受怕；但另一方面，混乱的货代市场以及顺丰国际“产品化”的反复尝试，似乎又很难契合顺丰科技供应链物流战略的方向。所以，简单分析下SF扑朔迷离的国际货代态度。
■ 以下为公众号观点：
1、国际货代不仅是供应链物流大B客户的流量入口，亦是标准化小B零散需求快速获取重要渠道。
顺丰用7年时间、约20亿的亏损，证明了缺少商业零售基因很难打开巨大的C端电商消费流量入口，而靠口碑发展的商务件流量入口愈窄，所以寻找并抢先布局B端成了顺其自然，国际货代（空运及海运）成了最好的选择。
观点：
（1）瞄准小B客户，提炼共性、快速部署、降低成本是最快的发展路径。所以，参股Flexport平台就成了汇集小B客户、对接运力池的最佳选择，顺丰产品化服务后将“海运平台及船东”的集采资源能力赋能给到小B客户。
（2）瞄准大B客户，但顺丰强大的“自营模式”基因，又决定了重运营网络和核心客户定制化流程不可或缺，所以收购或参股国内对特定行业有着深刻的理解和有特定线路（如美线）服务特色的大型国际货代是最好的选择。这恰恰与顺丰“直客”的管理理念最为契合，但如何吸纳、整合、融合这些“兄弟”可能是顺丰迟迟未决的原因。
2、国际货代存在的核心价值与顺丰标准化产品的商业追求存在对立
观点：国际货代的主要利润来源于运费差价、服务费、操作环节，但随着互联网技术应用程度加深、海关电子化进程加快，利润空间越来越薄。货代的核心价值源于：
1）运价和舱位频繁变动的不透明：锁定客户固定期间合约价格、避免同行压价抢货、服务不同体量客户的不同价格要求、面对线上定价与原有线下销售价格体系的冲突；而顺丰产品线的逻辑是要做透明的“时效、运价”。
2）交付链条环节冗长复杂：一旦交易成功且客户认可这家货代服务，后续的业务就完全可以直接对接，并通过逐步的信任建立增加货量。顺丰提供核心产品价值可以迅速粘住或导流小B客户，但针对复杂的大B客户服务需求，这与顺丰的管理体系又格格不入。
3）线下交易人工对账且存在账期：小B企业的贷款难、贷款贵问题是他们的最大痛点，国际货代与客户的结算周期要远远大于和运力提供商的结算周期，充当了为客户垫款的工具；但顺丰在财务管理和风险控制方面，制度是建立在客户预付的思维模式上，短期靠账期和授信等获取市场和利润的模式，会有较大推行阻力。
3、顺丰尝试海运整箱业务大概率是补齐在物流发达国家的全球化短板问题
观点：我们看到顺丰等国内优秀的物流企业已在东南亚开始了较为成功的布局，一方面由于文化差异较小；另一方面主要是这些国家的物流发展水平落后于中国10年左右，国内企业可以快速复制之前自己的成功经验。但在开拓发达国家市场时，无论是从商业模式、技术层面还是社会文化，都很难“全自营走到底”，而深谙“全球运营、地方智慧”的货代反而是补足其短板的最佳路径。
（1）资本目前强烈关注产业互联网和航运数字供应链市场和其巨大的入口价值，中国是当下全球最大的贸易国和最大海运物流市场，顺丰、阿里、京东等企业的国际化道路不可能绕开“国际货代”这一环，顺丰对标的DHL强大的原因也是其货代业务打底，所以55亿购买DHL大中华区供应链业务这笔学费值不值还是问号。
（2）顺丰希望将传统国际货代的业务线上化、标准化，提升国际业务的服务效率和客户体验，出发点是好的，但经过几年摸索应该发现自建仓配网络是个漫长过程，而且“流量”货源抓取是“国际化”最核心且最挑战的部分，国际货代承载了这部分使命。
（3）海运仍属于不完全开放的市场，且国际物流方式极度复杂、进入门槛较高，航运物流的互联网、信息化升级仍将面临较大挑战。笔者认为现阶段顺丰布局国际货代，更多只是一个Flexport平台流量入口或一个顺丰航空的服务窗口，千千万的货代从业者必须要好好思考如何“壮士断腕”地迎接新势力的挑战。
待阿里、顺丰这样的企业想看懂想明白了国际货代的真正价值，买得动整合得好的国际货代巨头和区域龙头，做得好的货代平台各方利益冲突的时候，行业的变化大概率将是一夜颠覆似的。
作者 | Canda梁骁
来源 | 物流梁言
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场