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【大车队运营方向导读】

1）大车队的本质是个体司机和中小车队的组织化；

2）大车队生困境的根本原因在于定位错误；

3）大车队需要提升方案层、订单层和资产管理三方面的能力。

车队一直存在于我们的经济生活之中，作为物流的基础承运工具，被视为物流运营的基础能力之一。我们对大车队的首要认知，是可控车辆多，能够向客户提供稳定的运力。

国内的大车队最早诞生于大型国有企业的自有车队，大车队，是市场化的第三方干线物流承运企业。这些企业的形成时间较短，主要诞生于国内民营第三方物流快速发展的这十几年中。

大车队的发展主要得益于大型快递、快运企业的高速发展。其实，这句话并不具体，应该是得益于快递、快运的单边线路外包，让大车队可以在不同的物流公司之间进行线路组合，提升物流公司的效率。

组织化是车队最直观的表现形态。目前，国内的车队行业除了有大车队与中小车队之分外，还逐渐发展衍生出了共建车队与平台型车队两大类型。但这两类都与大车队的结构类型存在一定的差异。

与大车队相比，中小车队的规模较小，一般由自有车和挂靠车辆组成；挂靠的主要目的是为了取得运输资质，同时获得业务资源并增强风险抵御能力。

平台型车队是一个新发展出的大型承运车队类型，主要是由原有的车货匹配平台发展演变而来。

物流的整个链条上，具有价值体现的能力有：方案转化、获客成本、管理效率、业务效率、成本改善、资产管理等多个方面。而大车队的难题就在于，价值体现不明显。

其中，方案和获客没做，这部分被快递、快运企业自己做了；管理效率有所提升，但对于司机来说，原来不需要这个成本，是纯成本项；成本有一些改善，但是力度不大；资产管理不专业，保险和手续费做得比较成熟，但维修、保养、轮胎、燃油、路桥费、二手车等方面做得并不算好，没有打穿社会成本结构。

在业务上，往往存在客户、企业自身、供应商三个主体，由此产生了大客户大供应商、大客户小供应商、小客户大供应商、小客户小供应商四种情况。客户和供应商的大小及如何搭配，实则决定了企业自身的地位和模式。

行业内，除了完全自有运力的大车队，市场上的多数大车队本质上还是具有一定的平台性质。客户、大车队、底层运力供应商是三个独立的个体，大车队其实是扮演了一个在中间承接业务、管理底层运力、完成上游客户需求的角色，对应了大客户与小供应商的这种类型。这也恰恰是容易上手却很难发展壮大的一种，同时也间接决定了大车队的利润空间。

大车队的上游客户基本都是大物流企业或者大三方，对业务的成本控制往往比较严苛，特别是快递、快运企业，大车队的话语权不足。这就需要付出较高的获客成本。

下游是分散的运力供应商，相比自有车加大了管理难度，也就增加了管理成本。因此，大车队在行业中表现得并不是特别出彩，利润空间不足，并没有达到规模经济。

大车队产生困境的根本原因，还是定位有问题，价值体现单一，仅仅是做了运力管理，提升了管理效率，而没有获客能力和做方案转化。所以，自然就只能拿微薄的管理利润。

传统的车队也在改变，大车队延伸原有能力。在原有的承运基础上，增加了内部车货匹配业务。实际上是则一为增加自身获客、方案、资产管理价值的探索。则一为了改善客户结构，发挥成本管理和资产管理的优势，寻找优质客户，攫取方案转化的高利润。

中小车队也在寻求变革，最直接的方向便是聚沙成塔组成大车队，以规模化增强自身能力。目前中小车队自愿加入大车队的主要目的，是靠规模化提升资产管理效率，靠集采降低车队运营成本。卡力互联其实是二次组织化，为提升获客效率，发挥方案和管理效率优势，力图通过规模化寻找资产管理新路径。