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结账2小时、中途暂停营业，上海Costco开业首日的体验很崩溃

 

Costco开业首日：人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人……

 

“Costco可能都没预料到会来这么多人，管理太混乱了。”8月27日，美国连锁会员制仓储超市Costco大陆首店在上海闵行正式开业，在结账队伍中排了一个多小时仍未买上单的消费者抱怨道。

8月27日下午1点左右，Costco上海闵行店宣布下午暂停营业。在会员APP上通知消费者，“因卖场交通人潮拥塞，为提供您更好的购物体验。

Costco是美国会员制仓储式超市，以低价、精简的商品和会员制为核心商业模式，曾被称为“沃尔玛的唯一对手”。它拥有全球供应链体系，商品保持在4000个左右精选SKU（库存量单位）。在全球11个地区设有超过770家的分店，会员量超9600万。

落户上海闵行区的大陆首家门店，总购物面积近1.4万平方米，设有1200个停车位，是其全球门店中最大的停车场。

但这也完全没能应对首日开业的巨大人流。

开业首日的人流量的确超出了Costco的预期。

Costco入口处工作人员对界面新闻表示，门店9点营业，有不少消费者早上8点就来排队了。

上午9点半左右，现场看到，为分散巨大的人流量，Costco正门入口已经不可进入，步行消费者需要绕行1公里以上通过三楼停车场进入Costco门店。一些无法停车的消费者将车停在了1-2公里外的地方。

ostco门外排队的人流。

排队时间过长也是首日营业最大的问题。尽管门店内22个收银台全开，但每条排队队伍人数都在几十人，不少消费者在接受采访时表示，结账等待时间在1-2小时之间。有消费者称，大部分人都选择手机支付，但店内信号差导致结账速度变慢。

需要办理会员才能进入Costco购物。

在商品陈列、选品等方面，Costco大陆首店与其他市场的门店类似。

该店只一层购物区域，面积近1.4万平方米，为消费者提供了27大品类的4000件商品。与美国门店一样，商品大多以栈板方式陈列，堆头鲜明简洁，方便消费者选购。除了大量进口品牌外，Costco自主品牌科克兰（Kirkland Signature）也吸引不少人关注，该品牌包含衣物饰品、婴幼儿玩具、家居布置、保健美容等。据现场消费者反馈，日化类产品相对比较优惠，茅台也比市场价便宜很多。

商品之外，Costco的另一特色是会员服务。目前上海闵行店的会员服务有西式餐饮、听力服务中心、光学眼镜部和轮胎修护中心这四类经典会员服务。

作为一个“现象级”的大型超市，Costco是极少数在面临亚马逊等电商渠道冲击下，依然能够维持强劲增长的实体零售企业，其会员模式、低毛利率和少SKU等方式也颠覆了传统零售行业。

 Costco逆市上扬

在过去10年（2006~2016年）中，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售商Sears市值缩水96%；大型百货连锁J. C. Penney股价下跌86%；梅西百货下跌55%……而夺取这些巨头份额的，就是迅猛发展了10年、市值增长近20倍的亚马逊。

与此同时，有一家传统零售商却顶住了电商冲击，逆势而上，10年间市值增长1.7倍。这家零售商叫Costco。在2018年，Costco成为全球第二大零售企业。但它的身份不仅如此，它还是全美最大的有机菜市场、最大的汽车零售商和最大的红酒零售商。

Costco为什么这么火？会员模式在中国究竟能不能走得通？

供应链极致化的竞争优势

四条作用路径

1

 超低SKU→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。

典型的超市，每一个品类都向消费者提供非常多样的选择，例如沃尔玛的SKU约为10万，同时向这么多品牌的供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。而Costco仅提供约4000个活跃SKU，每一个品类都已经经过精挑细选，只为消费者提供两三种“爆款”。由于消费者的购买非常集中，Costco的单个SKU的进货量就将提高，从而获得巨大的采购议价能力。

 超低SKU→商品大件包装→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。

为了将规模经济效应发挥到极致，虽然Costco商品单价低，但都是大件包装，所以顾客每次采购量并不低，进一步加快了Costco向供应商采购的频率与采购规模。

2

 路径三，超低SKU→高库存周转→低运营（库存）成本

 

Costco的库存周转非常快，因为Costco的单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权，通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。它采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。事实上，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和Target的58天。同时，高周转率还能够为企业带来充裕的现金流。

3

 超低SKU→高效供应链管理→高库存周转→低运营（供应链管理）成本。

Costco店里30%商品直接由生产商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，Costco的库存周转天数比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商还要少20%。强大的供应链支撑，使得Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间。

将消费者从屏幕拉回现场。

 查理·芒格

 当你对世界难过时，就去Costco。

 

除了小米，雷军提到次数最多的公司恐怕是Costco。

「进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。」

Costco，中文名好市多，中国大陆叫开市客，谐音「抠，死抠」。

没错，「抠」是这家超市巨头的特性。

包装不拆就上架，大箱大件卖，减少拆包成本；

SKU（库存量单位）不超过4000，便于大量采购时议价，提高坪效，节约成本；

几乎不为自己打广告，靠会员口碑获客，能省则省……

类似的「抠」，随手例子一打，Costco解释，这都是为了让「顾客获利」。

在Costco，毛利超过14%的商品要报董事会批准才能上架，而「一旦某品牌没法在Costco以最优最低的价格出售，Costco就会立即着手找供应商生产同类的Kirkland（Costco自有品牌）产品，把前者挤出去」。

进销差减到最低的同时，Costco严把质量关。一旦供应商出现质量问题，至少三年都不会与其合作。

低价高质，这是成就Costco的法宝之一。

台湾Costco

1997年，台湾地区首家店面在高雄设立。

然而，Costco并没迎来开门红。

Costco是什么？为什么进店要先交会员费才能购物？民众并不接受「会员制」这种新鲜事物。

「刚开张时，每天员工比客人还多，好不容易走进来一客人，竟然有员工忍不住要鼓掌。」

整整五年，Costco在台湾地区没有盈利，连办公电话都是几个员工共用一部。总裁不止一次地亲手搬起一件件生鲜食品，然后废弃。

这时有人建议，要不在台湾取消会员制，再弄些有本土特色的广告？

辛尼格的底气，源于Costco坚持「美式生活卖场」的个性。在台湾地区，Costco的品项有40-45%都是美国进口货，与其他量贩店作为卖点的现杀活鱼和卤味等本地食材区隔。

由于Costco 70%的营业利润来自会员年费收入，台湾地区的员工们走出办公室，自发成立「口碑部队」，开始向亲友介绍Costco，一张一张地签会员卡。

眼看着，亏损一天天减少，公司开始盈利，第二、第三、第四家店相继设立……

2012年，台北内湖店单店利润已位居Costco全球店面第二。

至今，Costco在台湾地区只开设了13家店，扩店速度相当保守。

2014年，台湾地区Costco营业额突破600亿（新台币），登顶台湾量贩业。

同年，Costco正式决定进入中国大陆市场。为了顺利在沪上扎根，Costco在中国注册了四家公司（据天眼查）：上海浦东开市客商业有限公司、上海闵行开市客贸易有限公司、开市客（中国）投资有限公司、好市多（上海）商业有限公司。它们的法人Richard Tsu-Han Chang

 八种极致的服务体验

1

 品类严选→饥饿营销→极致消费者体验。

由于Costco执行品类严选政策，导致超低的SKU，顾客看到了心仪的商品，如果没有及时“下手”，有可能在店里转一圈下来，东西就已经销售一空了。正是这种后来让雷军模仿的“饥饿营销”手段，让Costco的顾客明白了什么叫“先下手为强”。

2

变态”退货→极致消费者体验。

Costco的退货政策相当“疯狂”。它规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品没有退货期限。不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退掉。

3

试吃政策→极致消费者体验。

Costco卖场里常年提供近30个试吃台，员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。当你逛一圈出来，可能就已经在里面吃饱了。

4

生活服务类拓展→极致消费者体验。

多数人认为Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么简单。Costco 的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展，更加强化了消费者的极致体验感。

5

高员工福利→高员工忠诚度→极致消费者体验。

如果要让顾客满意，首先要让员工满意，因为顾客满意是由满意的员工创造出来的。Costco深谙此道，付给员工的时薪是22美元，是美国零售业平均时薪（$11.24）的近2倍；同时，还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职1年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。2018年Costco员工（工作1年以上）留存率达到94%，远高于行业平均水平。

6

企业文化建设→高员工满意度→极致消费者体验。

Costco的企业文化来自詹姆斯·辛内加尔——Costco联合创始人。他信奉“让人感到幸福”的人生哲学，把座右铭“做正确的事”（Do the right thing）融入到了Costco几十年的运营历程中。这样的企业文化意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的承诺。

7

引流商品→极致消费者体验。

Costco是靠会员费赚钱的公司，需要性价比足够高的商品吸引更多会员，也就是所谓的“Trigger”，比如热狗+苏打饮料套餐售价1.5美元，30年未变，平均每年卖出超过1亿份。

8

精准的客户群定位→独特会员政策→极致消费者体验。

Costco的服务对象是中产阶级，目标客户特点是时间成本高，希望一站式购齐所需商品，追求高品质生活，对商品质量和性价比均有较高要求。实际上，Costco在全球拥有超过9000万名会员，续费率达到91％。其他所有实体零售商，最终还是要赚取差价，唯独用会员费模式的Costco，能够完全站在消费者的角度去销售商品，不赚差价，甚至部分商品会亏损出售。

Costco模式在中国能不能复制？？+

Costco模式在全球范围内都取得了成功，目前付费会员已经超过5000万人，过去10年净利润的复合年均增长率达到8.1%，股票市值则上涨了接近5倍。

1996年，中国第一家山姆会员商店落地深圳，只有付费成为其会员才能进入超市购物。与山姆同期进入中国的付费会员制超市还有麦德龙等，但很多后续都不再坚持付费会员模式甚至退出了中国市场。因此，对于Costco模式在中国能不能复制大家都有着各自的看法。 

劣势：“首先，大卖场业态在国内市场已疲态尽显，竞争力渐失；其次，会员费模式在国内的接受程度仍有待验证；最后，Costco的本地化能力将面临考验。”基于这三点原因，他认为，Costco在中国大陆的业务很难延续其在全球其他地区的成功。 

对中国消费者的深刻洞察力。

Costco整个商业模式“大厦”是建立在其对目标客户的深刻洞察力的基础之上的。从Costco虽然志在中国市场多年，但是并没有急于进入的策略还是可以看出其用心之深。

它采取了非常稳健的三步曲，即天猫国际→天猫→线下。4年磨一剑，Costco正是想通过线上试水获取到真实的运营数据，从而在中国市场能够描绘出精准的消费者画像，进而为线下开店做好准备。

事实上，中国与Costco的美国主战场相比，人口密度、消费习惯、思维模式与文化习俗等都有实质性的差异。比如美国的中产阶级，基本都是大家庭，一周去一趟Costco进行大采购，所以大包装商品备受青睐。

但是在中国城市，多是独生子女家庭，这种小家庭其实并不喜欢大包装。如果Costco为了迎合中国市场而采用小包装，这种看似“贴心”的改变，可能牵一发而动全身，将会在其商业系统中引起一连串的连锁反应，规模效应将受到影响，并冲击其低价运营机制，而这恰恰是Costco价值主张的基础。

这些讨喜顾客的点，是Costco要面对的痛。

中国台湾，Costco以「坚持自我」的态度渐渐赢得消费者，来到大陆后，在「持」与「变」的微妙博弈中，Costco又会如何选择？

就卖场本身而言，Costco今天算是推出了「基础款」，传说中的奇葩商品和服务还没完全铺开。

「我们会先开一两家店，看看发展好不好，如果好再继续。」总经理张嗣汉在试探。

而另一边，沃尔玛2020财年第二季度财报显示，中国业务总销售额同比增长约2.5%，表现亮眼，在中国新增40家山姆会员店的计划已在途中。

在中国，沃尔玛已经活下来，如今的Costco想活下去。

家乐福、卜蜂莲花、乐购……退潮的已经远去，剩下的，是巨头的战役，无论企业或企业背后的文明。

经过一日戏剧性的狂热，Costco或许得想想，该怎么了解这一方人和土地。

无论将来怎样，至少今夜，它都将让整个中国零售业失眠，而且各怀心事。

 

会员制超市到底能不能打动中国消费者？我们还需要时间来进行验证。