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亚马逊将在本周宣布退出中国，目前还没有确定最终公告时间，确切时间待定。至此而至，包括TNT、亚马逊、敦豪等一系列跨国公司折戟沉沙、退出了中国市场；

今后亚马逊在中国仅保留两块业务，一是kindle ,二是跨境贸易，其他业务将全部裁撤。准确地说应该是“亚马逊主营业务电商将退出中国”。

2004年，亚马逊可是全球电商的霸主，此前，亚马逊已经先后攻克了加拿大、日本、法国、德国、英国、美国电商市场。同年，亚马逊瞄准了中国市场，便斥资7500万美元买了卓越网。

亚马逊收购卓越网的时候销售额有70亿美元，贝佐斯秉持着要规模不要利润，温和地、按照其全球战略改造卓越。2007年，亚马逊和卓越网对接完成后，卓越网改名为卓越亚马逊，一路在中国市场扩张。

2008年，亚马逊在中国B2C市场的份额一度达到15.4%。2011年，再次升级为亚马逊中国，用了七年时间，才慢慢抹掉卓越的痕迹。2016年，亚马逊将在美国取得成功的Prime会员服务带到了中国。

然而，随着跨境电商行业进入了快速增长期，本土竞争对手显然已后来居上。阿里巴巴、京东、拼多多，还有小红书与洋码头各路电商纷纷入场，竞争势力不断崛起，亚马逊中国倍感压力。

时至今年，亚马逊中国也没披露过中国Prime会员的数量。这只能说明，其付费会员发展得可能不并理想。更为严重的是，据Analysys易观去年发布的数据，亚马逊中国的市场份额已经滑落至0.6%，淹没在一片红海中。

从雅虎、谷歌、易贝到Facebook，少有跨国互联网公司在中国取得成功，他们大都败给了本土的公司，比如新浪、阿里巴巴、百度等公司，亚马逊成为这个名单上最新的成员。

为什么TNT在其他国家和地区发展迅速，可是一到了中国他就不如三通一达，为什么ebay到了中国就干不过淘宝，为什么联邦快递、UPS快递业巨头沉中国。其中的原因很大部分都和这些公司的本土化策略有关。

博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生曾说过跨国公司如果不本土化就会水土不服，人水土不服就会生病，企业也一样。

其实，“本土化”是任何一家想要在中国市场有所作为的企业都不可回避的问题，谁实施得早，谁解决得好，谁就拥有了更大的发展和赢利空间。其实细分来说，跨国公司本土化应该解决好以下几点：

管理是一个宽泛的概念，提到管理本地化必然牵扯到人才本土化、决策本土化。

在中国这样复杂的市场，必须派驻熟悉中国市场特色、目标受众消费习惯、以及中国传统文化的经营管理人才操盘才有可能成功，其他的一切管理软件、管理规则在中国这样的一个新兴市场上只能起到辅助作用。忽视了本土化的人才战略，就相当于忽略了中国的国情。

本土化为什么一直做不好，除了政策原因，根本原因是没有已经国外公司愿意俯下身子研究国内市场究竟如何，按照他们固有的傲慢模式进行。所以退出是迟早的事情；

现在资本做很多业务都是烧钱开始做，亚马逊的电商的确落后很多，进入中国但是不战略细化落地，造成水土不服。但是退出这个决定是壮士扼腕挥泪断臂？还是另一个误判？塞翁失马焉知非福！

毕竟亚马逊还在其他国家做电商业务，全球化迅速，还有的电商物流大佬都开始布局飞机运送、自建机场了，发展全球物流。在世界各国都在瞄准中国这块大蛋糕的时候，退出中国这个想法肯定不是轻易决定的。很艰难。

解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本地化，绝不能让人才成为花瓶。

上汽安吉当年和和荷兰TNT合作，成立安吉天地汽车物流，后TNT退出（TNT以后又被联邦快递收购）。TNT也曾收购民营的东北货运商帮背景的华宇物流，华宇更名天地华宇，后TNT退出，天地华宇被中信收购（这华宇从民营到外资又到国有，好端端一个企业，可是被折腾毁了，人心不聚）。

安吉和天地华宇，因TNT结缘。天地华宇被安吉纳入麾下，也算圆满，不然真不知道还有啥活法。只是安吉给输血后，是否能焕发新生，需要观察。

从安能、百世、壹米滴答来看，网点的广度、深度是跨国企业无法承受的；目前由资本输血坚持的快运行业放到跨国公司身上，这样的运营模式是否成立？

多数跨国公司本土化只进入到初级阶段，还没有把中国的运营体系纳入到其全球体系之中、只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。

运营模式是跨国物流企业折戟沉沙的主要原因，如同超市竞争、沃尔玛以会员形式、以商品差价为盈利点；而到了中国，变为以压榨供应商，收取苛捐杂税为利润来源点；长达几个月的账期，开超市同开银行一样容易；

物流行业的加盟制使得快递企业不再为扩张成本担心、在短时间足见其全国性网络；这是中国快递迅猛成长的法宝!

在快递业突飞猛进的过去十年，四通一达均来自桐庐，由于资本在最初的时候对于泥腿子的行业丝毫无兴趣，所以大家只能轻资产上阵。

1）由于末梢消费者处于弱势，对于递送质量、递送服务缺少必要的审查评判标准，所以以结果为导向。

2）电商客户的地域广阔、形态多样、采用直营体系无法再短时间形成相应健全的递送网络，所以起网的紧迫性压力，造就了加盟制的发展。

3）加盟快递管理手段是在利益平衡体系和责任平衡体系下建立规则化的网络。如何进行利益和责任的平衡，成为加盟体系发展动力的关键。

4）加盟快递是长期游离在合法保护之外的行业。缺乏相应的法律制度来规范发起者的去哪里和义务、对于管控而言、粗放简单，在高速发展的过程中货量掩盖了问题。

跨国企业在加盟制上畏首畏尾、原地不前，丧失了电商扩张的良好机遇，当然加盟制也有弊病，但对于裂变成长的电商物流来说，服务质量和扩张速度一定要二选一；

低成本及网络覆盖优势是外资物流企业无法企及的。同时，很多外企在亚太区或者大中华区的高管都是职业经理人，让他们做出在中国市场投入很大资金而短期又难以获得回报的决策是很难的，这或许也是外企进入中国市场受挫的原因之一。

“中国化”是每一个希望迅速开拓中国市场的跨国公司都期盼的，只有这样才能够从心理上、从文化上获得消费者的接纳和认可。

营销本土化更多的是体现在细节，体现在日常的营销活动中。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，这种营销广告如果不是参透了中国的风俗文化，没有长久的中国化战略作指导是做不出来了。

针对于快递快运行业密集的广宣会，密集的加盟网络宣介的轰炸，跨国公司显得后知后觉；华宇的加盟推介总是姗姗来迟；跨国公司管理层对这种土著的拉郎配的做法很不适应；

但作为物流网络快速起网、高强度的密集广宣轰炸，抱团取暖的问题在茶余饭后讨论，这就是国内的亲情模式；那么考验你判断能力的时候来了！

中国市场营销的固步自封、不够激进。

从花了三年来整合卓越网这事来看，亚马逊很“温吞”，这样的做法也延伸在抢占市场份额上。它不像中国其他电商那样打价格战，在2013年时，京东发起价格战，亚马逊没有“参战”，还在像双十一、618等重要电商“大战”的节日里，亚马逊没有任何动作。

在整个快递行业价格战中，你没有见到外资的身影、在对于市场的蚕食和份额的集中、价格战的利器是中国企业百试不爽的；